文/張書樂

“這是劉軍的作業，如果劉軍完不成，那我就下臺。但我相信他不會讓我下臺的。”7月20日，聯想集團董事長兼CEO楊元慶在談及二次回歸的劉軍所立下的軍令狀時如是笑談。

今年5月，劉軍第二次回歸，擔任聯想集團執行副總裁兼中國區總裁，并負責聯想全球PC業務，而軍令狀也頗為簡單：三年之內在京東平臺銷售 800 億。

看似笑談，卻有一股子濃濃的宮斗劇味道，而在聯想這些年的起落之中，這種內部管理中的火藥味，似乎成為了這個老牌IT企業的一個“癥狀”。

高層的高頻波動，一直都頗有戲劇味道，而且也讓聯想在戰略目標和戰術動作上，頗為不連貫。

最為人們所熟知的，是2009年2月，老帥柳傳志的“復出“，而擔任了5年董事局主席的楊元慶，變成了CEO，即二把手。

彼時，管理層的變動帶來了聯想在大虧之后的逆襲，功過此刻已不足道。而在2011年，楊元慶再次接班，回歸董事局主席寶座時，這一回，聯想才算真正進入了楊家將時代。

但聯想也在同時，繼承了一個傳統企業的老毛病——威權化管理。在危難之時，這種管理風格可以集中力量辦大事，而在進入后柳傳志時代，則更多的變成了一種權謀。

以二次回歸的劉軍為例，這位柳傳志的愛將，在上次離職時，儼然是二號人物，可2015年6月1日去職之時，卻連他都不知道會有如此變動，上午還在微博上笑談要過個兒童節，隨即楊元慶下發了一封人事變動郵件，宣布劉軍離開原來的崗位，其職務由陳旭東接替。

進與退，只是“宮中傳出二指寬的條子”。后柳傳志時代，聯想進入集體領導制這一努力營造的外部輿論形象瞬間崩碎。有趣的事，23個月后，劉軍回歸，昔日接替劉軍的陳旭東立即去職，奔赴三胞集團。

宮斗模式依然在持續，軍令狀與下臺的戲言或是證明。而楊家將的管理風格之中，有一點必須記住，戲曲小說中的楊家將，無論多么團結、忠勇，但無論是焦不離孟的孟良、焦贊，還是掛先鋒印的燒火丫頭楊排風，都始終不是核心楊家圈層的人物，只能是天波楊府的馬前卒罷了。

威權之下，許多的管理變成了宮心計，亦成了一種“企業潛規則”。前聯想的管理人士曾對媒體稱：“將主要責任推到下屬頭上，萬一遇到問題，按照聯想的慣例，進退都有保障。”

這樣的明哲保身策略，出現在一個以技術研發著稱的IT企業身上時，頗有一股中國式官場的不求有功、但求無過的風味。而上述管理人士舉例了一位有諉過行為的高官，恰恰是劉軍。

但除了穩坐中軍帳的楊元慶外，其他的高管們，都在這種近乎官場的職場規則中，進退維谷。聯想向來以斯巴達方陣般的團隊精神著稱，這也可以說是聯想的企業特征之一，更是柳傳志頗為推崇的聯想管理模式。它強調員工之間的良好溝通與通力協作。而在這個方陣中，每一個高官都是指揮官，按照“政治正確”的方向行進，自己也同時被方陣的行進所“綁架”，成了難以將在外君命有所不受的棋子。

在危機中，威權式的管理，有時候能在正中靶心時發揮最大的集團化沖擊之力；但如果打偏了呢？威權式管理也就失去了矯正的機會，這一波危機，聯想押注AI，希望它的選擇不僅僅是“楊元慶項目”和“政治正確”吧。（刊載于《互聯網經濟》2017年8月刊）