7月4日，中國移動在呼和浩特數據中心成功舉辦“國企改革大家談”第五期活動。本次活動以“改革穿透基層：小切口撬動大變革”為主題，聚焦國企改革深化提升行動在基層一線的穿透落地，分享以“小切口”改革撬動整體效能提升的實踐與經驗，探討如何激發基層活力、打通改革“最后一公里”，進一步提升一線職工的改革參與感、獲得感和認同感，為推動國資央企改革走深走實貢獻力量。
活動邀請中國航發燃機、華能蒙東公司、中國移動芯昇科技、南航珠海翔翼、通用技術昆明機床、中廣核研究院等六家單位的嘉賓，圍繞基層最關心的政策落地、機制建設、創新活力激發、激勵約束優化以及AI時代員工賦能等關鍵議題，分享在推動改革穿透基層、破解難點堵點、激發內生動力方面的寶貴經驗和心得體會。同時，四位來自中國南水北調集團中線有限公司、中旅免稅三亞國際免稅城、中化學華陸新材料有限公司、中鐵七局集團海外公司的一線職工代表通過視頻短片，生動講述了改革在基層帶來的切身變化和真實感受。
活動采用主會場訪談與線上直播相結合的形式。內蒙古地區中央企業代表、中國移動職工代表等現場參加活動。活動通過中國移動咪咕視頻直播平臺面向全國國有企業一線干部職工開放，約60萬名干部職工在線參與觀看和交流互動。
嘉賓觀點
專題一：改革政策感知
中國航發燃氣輪機有限公司總會計師、副總經理 韓喜平
作為中國航空發動機集團旗下專注于燃氣輪機研發的制造企業，我們深切感受到國家國企改革政策帶來的強勁動能。作為國家“科改示范企業”，我們通過政策賦能，在科研機制上大膽突破，例如，推行“揭榜掛帥”機制促進產學研合作，有效促進公司技術創新能力提升；通過混合所有制改革引入戰略投資者和員工持股，新簽訂單增長70%，形成“以業績論英雄”鮮明導向；“首臺套”政策助力航發燃機打開海上平臺市場，實現進口替代。改革釋放的能量正轉化為實實在在的競爭力。未來，中國航發燃機將繼續深化改革，打造世界級燃機品牌，守護國家能源安全。
通用技術集團昆明機床股份有限公司副總經理、黨委委員 李鑫
從通用技術昆明機床的實踐來看，員工最關心的政策，集中在關乎切身利益的人員安置、薪酬激勵和發展通道上。2022年司法重整期間，昆明機床通過公開競聘、雙向選擇、分類安置的組合拳，中層調整了40%，高層調整了三分之二，管輔人員壓縮了近20%，勞動生產率比改革前提升了49%，員工薪酬水平得到改善，部分一線技能人員收入較改革前增長了40%，讓“能者上、平者讓、庸者下”成為現實，企業煥發活力，員工充滿干勁，贏得了普遍理解和認可。
中廣核研究院有限公司黨委副書記、總經理 盧向暉
基層干部職工最關心“三能”機制改革，中廣核研究院在能上能下方面，堅持任人唯賢原則，推行管理人員和高級技術崗位競爭上崗，黨委管理干部全面實施任期制契約化管理，剛性考核兌現，實現“能者上、庸者下”的動態優化。在能多能少方面，優化薪酬分配體系，大幅壓縮職級工資占比，強化崗位價值與業績貢獻權重。尤其強化對一線科研人員激勵，把國資委給的工具包能用盡用，實施了戰略專項里程碑激勵、成果轉化反哺機制、職務科技成果賦權激勵機制、科技榮譽獎勵等。實現了“三個不低于”目標：科技領軍人才薪酬標準不低于公司負責人，首席專家薪酬標準不低于同級管理人員，貢獻突出的青年科技人才不低于其直接行政上級，政策紅利已經深入穿透到最關鍵的研發崗位，充分激發大家干事創業的活力動力
專題二：破除改革“中梗阻”
中國航發燃氣輪機有限公司總會計師、副總經理 韓喜平
中國航發燃機作為“科改示范企業”，在改革中破解“中梗阻”難題。一是通過“硬實力+政策”組合拳打消用戶顧慮，讓用戶敢用國產首臺套，如：“太行7”燃機完成上萬小時海上實測，故障率低于國際競品15%，同時以客戶思維“翻譯”保險補償條款，實現訂單三年連增；二是構建數字化協同體系，打破信息孤島，以“太行”系列重大改革項目為牽引，組建跨部門團隊，使“太行”系列燃機從研發到在廣西潿洲島并網發電周期縮短1/3。改革推動企業實現從技術突破到市場認可的全鏈條跨越，為打造世界級品牌奠定基礎。
通用技術集團昆明機床股份有限公司副總經理、黨委委員 李鑫
昆明機床剛完成司法重整，就要整體搬遷到40公里之外的楊林新廠，新廠區遠離市區，員工通勤、住宿、子女上學等現實困難集中爆發，部分員工對公司政策理解不夠深入，抵觸情緒一度成為搬遷的最大阻力。為此，昆明機床創新構建了生活無憂、工作無憂、通勤無憂的立體化保障網，建標準化宿舍，聯動屬地政府落實優惠房源，通過工會解決職工子女的教育難題，定制5條公交設置17個站點保障90%員工通勤，全方位解決員工后顧之憂。同時，采取戰略解碼方式，把宏大目標分解成具體任務，實現了員工執行與公司戰略同頻共振。搬遷當年，公司即實現了盈利，搬遷第二年，各方面業績均有大幅度的增長,銷售收入提升了15%，新簽合同提升了34%，改革藍圖切實轉化為發展效能。
中廣核研究院有限公司黨委副書記、總經理 盧向暉
中廣核研究院采取一系列措施，讓科研人員能把主要精力真正放在科研攻關的“核”心上，比如通過授予項目負責人充分的技術決策權、團隊管理權和財務管理權，讓聽得見炮火的人指揮戰斗，解決了過去權責不對等、科研研發效能不高的頑疾。通過崗位體系優化，設置專業、型號和學科三個科研崗位序列，拓寬了員工發展通道；通過建立“卓越工程師”等機制，加快了青年員工成長速度；執行“以崗定薪、崗變薪變”，樹立了鮮明的價值導向。通過向一線放權和為人才鋪路，極大地激發了科研人員的主人翁意識、擔當精神和創新活力，促進科研項目高效運作。
專題三：改革主觀能動性
中國航發燃氣輪機有限公司總會計師、副總經理 韓喜平
中國航發燃機以三維賦能破解基層改革梗阻：一是賦“能”，通過“三權下放”激活一線，將市場決策權、資源調度權交還前線，以激勵捆綁權組建矩陣式團隊共擔指標；二是賦“源”，構建三大支撐體系，依托集團航空發動機技術儲備建成行業領先仿真計算平臺，“鑄心”黨員突擊隊攻克關鍵技術，戰略管理體系實現戰略目標牽引，資源精準匹配；三是賦“榮”，打造“榮譽認證+價值彰顯+發展賦能”的立體激勵體系，推行“燃動精英”等榮譽認證和“物質+精神”雙軌激勵，讓奮斗者站C位。改革推動形成“改革有功、創新光榮”的文化生態。
通用技術集團昆明機床股份有限公司副總經理、黨委委員 李鑫
一是網格化責任機制和資源保障下沉，采用“分步實施、模塊化拆裝、責任化調試”的網格化管理模式，成立跨部門項目組并賦予其必要的資源調配權和技術建議權，明確“資源跟著項目走”機制，配套專項激勵。二是班組強基工程，投入資源實施班組長專項輪訓，打造標準化培養體系，讓班組長有能力、有威信帶領團隊啃硬骨頭。總的來說，我們這些機制的核心，就是把改革任務細化到最小作戰單元，并配齊彈藥糧草，讓基層有力量、有意愿去主動擁抱變革。
中廣核研究院有限公司黨委副書記、總經理 盧向暉
作為基層企業，推動改革政策落地，關鍵是要上下一心，目標一致。核心是用對方法，激發動力。在具體做法上，中廣核研究院首先加強組織運作機制建設，通過建立一把手掛帥的深改領導小組和工作小組，加強統籌謀劃和系統布局，為改革行動落地提供充分的資源保障。因業施策，進行分類改革試點，比如在實驗設施運維領域，優化成本管控機制，將成本管控的考核與激勵掛鉤，讓基層有動力自主控制成本。自上而下與自下而上改革相結合，各個部門可以對本部門的痛點難題，提出有針對性的改革舉措。建立成果轉化利益公司和員工共享機制，讓員工成為成果的市場的開發者、產品推銷員。我們通過一系列機制和舉措，讓員工成為改革的參與者和受益者，充分發揮主觀能動性，實現了從“要我改”到“我要改”的轉變。
專題四：創新組織模式
華能內蒙古東部能源有限公司董事、總經理、黨委副書記 鄭安
今年5月份，由華能蒙東公司牽頭研發的全球首個基于5G-A網絡的“華能睿馳”百臺無人電動礦卡集群在伊敏露天礦落地運營，既是技術上的突破，又是研發組織模式創新。一是精準“出題”，企業以需求為導向，主導技術參數、功能要求等研發路徑，提高研發效率。二是聯合“解題”，由企業擔任創新“鏈長”，整合創新資源組建創新聯合體，依托場景和資金優勢，以及企業科技人員豐富的生產實踐經驗，推動研發成果直接轉化落地。
中國移動集團首席專家、芯昇科技有限公司總經理 肖青
芯片設計行業的特點是投入大、風險高，為了充分激發科研人員的創新力，中移芯昇逐步形成了“2+2+2+1”科技創新管理模式。針對后備干部培養和技術專家人才能力提升分別制定“芯星計劃”“芯辰計劃”2個計劃；結合公司重大技術需求落地、激發全體員工創新熱情分別組織“芯光閃耀”揭榜掛帥和“芯火燎原”微創新2個活動；為促進內部專家開展經驗交流和外部專家進行知識傳播設置了“IC TALKS”和“IC POINTS”2個平臺；開展1個工程師節暨技術創新成果日，為工程師們搭建展示平臺。
南航集團珠海翔翼航空技術有限公司總經理 宋立儉
翔翼公司始終圍繞“項目”核心，持續建立健全科技創新制度體系，全面支持科技創新。統籌實行全面揭榜掛帥制度，采取自上而下、自下而上相結合的方式，廣泛征集項目需求，并以數字化賦能實現線上揭榜、動態跟蹤的全閉環管理，項目立項周期縮短30%。同時，高度重視揭榜項目成果落地，基于模擬機研制項目成果，孵化模擬機制造子公司，成功開辟高端訓練設備制造的新產業賽道，以成功的實踐案例進一步激發員工參與科創項目的熱情。
專題五：改革激勵分配
華能內蒙古東部能源有限公司董事、總經理、黨委副書記 鄭安
“以業績定薪酬”是華能蒙東公司破解基層員工激勵分配問題的經驗，并在世界最長的高寒地區供熱管線的工程建設、以及基層企業中進行了實踐驗證，一是思想同心，提高職工認同度和理解；二是目標同向，讓個人、團隊目標與公司戰略對齊；三是考核精準，根據崗位設置差異化指標和挑戰目標，精準衡量貢獻；四是績酬匹配，薪酬與績效、評優、晉升強掛鉤，讓真正想干事、能干事、干成事的員工，有名、有利、有發展。
中國移動集團首席專家、芯昇科技有限公司總經理 肖青
中移芯昇在實行人工成本備案制的前提下建立了科學的薪酬體系和豐富的激勵形式：一是打造了“三元薪酬體系”，分別是結合4條薪酬曲線設置的基于崗位和能力的基薪，結合年度績效設置的0-5個月月薪的年獎，以及針對年度攻關和中長期能力建設的百萬團隊專項激勵，使員工的薪酬與創造的價值相匹配；二是結合考核建立薪酬動態調整機制，依據員工半年度績效表現以及薪酬分位情況制定調薪矩陣，實現薪酬“能高能低”，同時根據績效實施10%的末位淘汰；三是開展員工持股計劃，綁定62名核心骨干員工，總持股比例占公司股權9%左右，員工涌現出從“要我干”到“我要干”的改變。
南航集團珠海翔翼航空技術有限公司總經理 宋立儉
翔翼公司以科創定位、貢獻為先、公平公正為原則，實施崗位分紅三年總額累計超600萬元，實現中長期激勵對象保留率達98%。開創性地以科技成果作價投資成立模擬機制造子公司，以有證科技成果（專利技術）作價入股，并提取50%激勵額度獎勵對全動模擬機重大項目有主要貢獻的科技人員，股權價值合計約為370萬元。激勵對象以1:1現金出資，最終實現員工持股平臺在總股本中占比近15%，達到“留住人才，風險共擔、利益共享”的效果。
專題六：AI賦能
華能內蒙古東部能源有限公司董事、總經理、黨委副書記 鄭安
在AI寫作日益普及的當下，其產出內容很難分辨。我也經常使用AI，例如我要在安全生產月活動中授課，將自擬提綱輸入AI，可以快速生成結構完整的講稿初稿，再結合實際案例進行調整，極大提高了工作效率。AI時代，技術本質是為人所用的工具。凡是有益于能力提升、推動生產發展的技術，我們都應以開放的心態積極擁抱與應用。善用AI并非替代思考，而是將人的智慧聚焦于更高價值的創造與優化環節，實現人機協作的效率躍升。
中國移動集團首席專家、芯昇科技有限公司總經理 肖青
在AI技術發展得如火如荼的當下，公司一直想盡辦法鼓勵員工“擁抱變化、主動創新”，全方位幫員工提升技能，將AI培訓課程放進年度培訓體系，積極對接前沿課程資源，今年已組織4場AI類技能培訓。同時鼓勵AI在芯片設計的實際應用，“AI輔助設計工作室”的工程師們運用基于AI的射頻芯片智能設計工具，射頻電路的設計效率提升達到上千倍；工程師基于AI大模型的代碼輔助開發功能，開發芯片研發調試工具，整體開發時間縮短33%，開發效率提升15%。我們始終堅信，AI不會淘汰人，但會使用AI的人會淘汰不會AI的人。
南航集團珠海翔翼航空技術有限公司總經理 宋立儉
翔翼公司堅持“人才要在項目里”的指導思想，以項目的形式鼓勵員工探索以人工智能技術賦能經營與生產。如支持立項研究具身機器人，探索“機器人預檢+人工復驗”的新模式。同時，在全公司營造日常學習氛圍與平臺機會，創辦翔翼大講堂、舉辦全員工AI應用大賽等，通過“自學”與“幫學”相結合，以實際工作實現技能應用，助力超過30名員工取得人工智能訓練師認證。
嘉賓改革體會
中國航發燃氣輪機有限公司總會計師、副總經理 韓喜平
科改混改首臺當先，三箭齊發破壁攻堅，我們將繼續以改革為翼，讓中國燃機閃耀世界舞臺！
通用技術集團昆明機床股份有限公司副總經理、黨委委員 李鑫
改革之道，重在打通。一要打通政策落地的最后一公里，二要打通基層賦能的關鍵微循環。改革的密碼，藏在一線員工的獲得感里。以人心為基石，以機制破藩籬，以創新贏未來，改革就能從要我改的陣痛，走向我要改的春天！
通過改革，通用技術昆明機床實現了涅槃重生，未來，我們將秉承“使命為重，市場為先，技術為本，產品為王”理念，奮力實現昆明機床高質量發展。
中廣核研究院有限公司黨委副書記、總經理 盧向暉
改革，既要系統謀劃，更要精準破題。堅持“人才是根本，機制是保障，創新是關鍵”，牢牢把握“人”這個核心因素，搭舞臺，給政策，讓人才站C位，唱主角，讓所有人都成為改革的參與者和受益者，形成創新源動力。
華能內蒙古東部能源有限公司董事、總經理、黨委副書記 鄭安
改革是用創新思維謀劃發展，用科學辦法破解難題，用健全機制推進工作。華能蒙東公司將秉承華能“三色”使命，堅持從企業實際出發，以改革創新、奮進爭先的企業精神，勇當科技創新的“國家隊”、產業發展的“領頭羊”、安全保供的“頂梁柱”，為中國式現代化建設提供可靠能源保障。
中國移動集團首席專家、芯昇科技有限公司總經理 肖青
不忘科改初心，牢記啟航使命，堅持長期主義，勇當改革尖兵。改革，只有起點，沒有終點。
南航集團珠海翔翼航空技術有限公司總經理 宋立儉
各項改革舉措的最終落地生根，其關鍵正在于廣大的基層一線。因此，我們要聽一線心聲、解現場難題、聚眾人智慧，以腳踏實地、群策群力的方式，持續激活創新最小單元的澎湃活力！
一線職工體會
中國南水北調集團中線有限公司運行管理人員 徐霖
中線公司作為中國南水北調集團下屬骨干企業，肩負著維護南水北調中線工程安全、供水安全、水質安全的重大使命，通過不斷深化改革創新，實現了從傳統的項目法人向現代新國企的轉變，主要有“三個新”的巨大變化。第一個“新”是筑牢安全新防線。通過探索攻克核心技術，自主研發檢修設備，開展水下修復試驗，實現在不停水情況下的工程檢修，有力保障了沿線1.14億人的供水“生命線”。第二個“新”是激發管理新動能。積極探索從“管養分離”向“自主運維”管理模式轉變，推行“項目制”管理，在保障工程安全、實現降本增效、提升員工能力等方面實現了“三贏”。第三個“新”是邁向科技新高度。積極推進工程數字孿生建設，實現全周期的工程調度智能化管理，探索實施無人機智能巡查和AI視頻監控式場區值守，發展新質生產力更好的維護“三個安全”。下一步，中線公司將繼續秉持“讓中國人喝好水用好水”的使命追求，持續深化改革，不斷提升運行維護能力和水平，為“一泓清水永續北上”貢獻更多力量！
中旅免稅三亞國際免稅城銷售部經理 劉智力
中國旅游集團旗下三亞國際免稅城，承載著國家離島免稅政策的實踐重任，致力于促進旅游消費升級，服務海南自貿港建設。一是貫徹“誠信經營、優質服務”要求，營造立體沉浸式氛圍，對標建設19家S級店鋪。二是堅持正品承諾，優化商品結構，匯聚約900個國內外知名品牌，增加首店首發國潮的產品供給，創新“免稅+”的消費模式，持續提升供應鏈管理的智能化水平。三是打造五級會員體系，依托產業鏈優勢，會員數量超過4200萬，攜手全球上千個品牌合作伙伴，打造穩定優質的旅游零售生態圈，成為國內唯一一個以免稅商業為核心載體的國家4A級旅游景區。
中國化學工程華陸新材公司研發工程師 徐帆
華陸新材公司是國家級高新技術企業、專精特新“小巨人”企業、啟航企業，作為中國化學工程集團推動科技創新與產業創新融合發展的重要載體，建立員工跟投機制，讓核心團隊化身“創業合伙人”，使員工與企業真正成為風雨同舟、榮辱與共的命運共同體；成立“市場+研發”聯合小組，形成“基礎研究—產品開發—小試驗證—中試放大—批量供應”的閉環，有效保障了技術方向與商業價值統一，實現科技與產業深度融合；打出差異化薪酬、創效獎金與成果轉化激勵組合拳，將個人目標與企業發展相統一，形成“創新有回報、貢獻有激勵”的長效機制，從頂層設計到基層執行，營造了“人人能創新、低頭撿黃金”的全員創新創效氛圍。
中國中鐵七局集團海外公司烏干達項目經理 鄭忠照
中國中鐵七局堅持深化海外體制機制改革，加快推進海外業務高質量發展。一是堅持高標準、可持續、惠民生的海外項目經營策略，不斷深化屬地合作。積極培育屬地資源，基層員工屬地化率超90%，百余名外籍員工成長為管理骨干。二是優化項目組織模式，提升項目履約能力。通過“公司+國別+項目”三級聯動組織模式統籌調配資源，保障項目高質量履約。三是不斷深化三項制度改革，激發一線員工動能。持續完善員工薪酬、休假制度，2024年人均收入同比增長3.44％，同一崗位收入浮動率可達50%，5位國別管理人員獲聘集團公司二級職業項目經理。四是積極響應“一帶一路”倡議，助力打造人類命運共同體。在埃塞俄比亞空難、塞拉利昂泥石流及納米比亞橋梁搶險等危機時刻積極作為，展現國資央企責任擔當，推進中非友誼發展。中鐵七局將始終從戰略高度看待國際業務，突出改革賦能、創新驅動，為高質量共建“一帶一路”貢獻力量。
